一种防不胜防，导致企业失败的模式

昨天有说到太注重客户会导致企业跟不上市场的脚步，现在来说说另一种会让企业跟不上市场，而且企业还很难应付的模式。

先来解释一下这个图，左边的图由两个S形曲线组成，其中技术2的曲线只能看到上面一部分。右边的图展示的是技术2的完整曲线。

左图表示A应用领域，右图表示B应用领域。它们是不同领域里的技术。而技术2本来是B领域里的，但是当它发展到一定程度之后，也可以运用于A领域，所以就出现了左图。

这个曲线表示了一项技术从被创造出，到后期成熟时对产品性能的改善程度和幅度。

在新技术才出现的时候，因为大家还处于摸索期，所以对性能的改善程度有限。当过了一段时间，这项技术日倾成熟，对性能的改善程度非常大，处于一个急速的上升期。然后到了后期，当这项技术的运用已经比较成熟，人们通常需要花费更多的时间和工作量才能让性能有一小点的改善。

所以就呈现出了一个S形的曲线。

通常当某一项技术发展到一定程度或者是达到自然或物理极限时，要花大量的时间和工作量才能提升一点产品的性能，而同时可能出现另一种新技术来代替老技术。如果这时候企业在新技术上毫无建树，就会有失败的风险。

新技术有两种，一种是在原有基础上发现的，应用于同个领域的，这种企业容易发现，甚至也就是比较成熟的企业创造出来的。

而另一种，就是我们今天说的“防不胜防”的。这项技术一开始不是应用在这个领域的，所以这个领域的企业很难发现它的影响力。但是当这项新技术不停的发展到一定时期后，它就可以应用于本领域了，而且对性能的提高超过了本领域原来的老技术。很容易就把老技术替代掉了。

这幅图的左边，当技术1发展到成熟阶段的时候，技术2出现替代了技术1。而在右边的图就是技术2的发展曲线。

在一开始的时候，技术2并不是应用于左边这个图的领域的。但是当它不停的发展，发展到一定程度的时候，它也能应用于左边这个图的领域里去了，而且对性能的改善还比左图原来的老技术强。

这样大家纷纷都会使用技术2的产品，而左图行业里的企业，对技术2仅仅有比较初级的发展，当再去跟进时，已经很难追上一直使用技术2的企业了，从而莫明其妙的市场就被抢走了。

这不就是防不胜防么？先前的时候没注意到新技术，或者说新技术不能为自己提供太大的帮助，所以没管它，等到新技术发力时，市场的大头已经被其它的新兴企业给占领了。

成熟企业在应对破坏性创新技术时采用的决策模式的步骤

一起来看看成熟企业对破坏性创新技术的出现是如何应对的吧。

一、破坏性技术首先由成熟企业研制成功

这个是略有嘲讽意味的，新产品首先由自己开发出来，最后却败在这上面。

因为成熟企业的资源，研发能力都比较强，所以更容易开发出新东西。

比如柯达，不知道还有多少人记得这个照相机领域曾经的霸主，早在1976年时，柯达就研发出数码相机。但最后，却是因为数码相机的兴起而没落。

二、市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈

因为出了新产品，上报了，企业就会调查一下市场，看看需求，测算一下市场容量，预期收益这些。

结果这些一弄下来，发现新产品不行，成本高，市场容量小，赚不了什么钱。而且对于企业来说，研发人员都是有限的。就直接砍掉了，或者安排一小部分人员去进行研究。

三、成熟企业加快对延续性技术的开发步伐

因为有现成的客户，而客户的要求在不断提高，竞争对手也在不停的进步。所以企业只能加大力度对现有的产品进行升级。

在这个过程中，因为新产品还没出来，或者是市场量太少，出现赚小钱甚至不赚钱的情况，从而有可能将派过去的研发人员拉回来研究现有产品的性能提升问题。

四、新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形

利用新技术开发新产品的企业已经出现。但是因为新产品在性能或者其它方面比不上老产品，所以在老产品的市场里基本没什么客户，也抢不到客源。

就只能想办法把新产品卖到其他市场，实际上就是单纯地卖给任何愿意购买其产品的人。在不断的反复尝试中，这些产品的主要市场应用领域终于出现了。

五、新兴企业向高端市场转移

由于新技术才出现，所以有比较大的提升空间。而老技术因为已经发展成熟，提升空间有限。所以一个提升快，一个提升慢。当新产品的性能已经和老产品一样时，由于它的其它特质，比如方便，轻巧。使得老产品很快被替代。

新技术的继续提升，导致了新产品在性能各方面都超过老产品。这时候，老产品全面被替代。

六、成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

当新产品进始进入主流市场，对老产品产生威胁时。成熟企业拿出了在步骤一中研发出来，在步骤三中被束之高阁的产品，并努力将这些产品推向市场，以期维护自己的市场份额和客户基础。

但是到了这个时候，因为新兴企业和他们的产品已经发展了一段时间，在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势。因此，有些成熟企业可以亡羊补牢的获得一小部分市场，艰难的撑下去，而更多的成熟企业最终被淘汰出局。